Стратегія розвитку громади має цінність не кількістю сторінок, а здатністю бути реалізованою на практиці. Тому про її впровадження потрібно думати ще на етапі розроблення – і одразу закладати необхідні механізми реалізації документа, а не відкладати це “на потім” – після його затвердження.

Фокус лише на підготовці тексту документа часто призводить до того, що стратегія залишається декларативною. Сформульовані красиві цілі, але наскільки вони відповідають реальним потребам жителів? Визначені грандіозні цільові показники, але чи підкріплені вони реалістичними механізмами досягнення? Натомість ефективний шлях передбачає, що кожен крок на етапі розроблення документів стратегічного планування слід розглядати крізь призму питань –  у який спосіб будуть досягатись визначені цілі, хто буде реалізовувати заплановані заходи та за рахунок яких ресурсів. 

Робоча група з розроблення стратегії – це не формальність, а коаліція зацікавлених у впровадженні

Вже на першому кроці стратегічного планування – створенні робочої групи з розроблення стратегії – важливо уникнути розриву між тим, хто буде розробляти документ і хто буде його  впроваджувати. Якщо до розроблення залучені лише представники органів місцевого самоврядування (ОМС) або вузьке коло експертів, є високий ризик, що документ залишиться суто формальним. Натомість робоча група повинна формуватись не просто як орган для підготовки документа, а як коаліція тих, хто буде впроваджувати зміни й відстежувати їх результативність.

Тому вкрай важливо залучити до робочої групи не лише осіб, які за статусом відповідальні за функціонування певних секторів у громаді, а й тих, які насправді зацікавлені у розвитку громади – хто тут живе і отримує медичні послуги, їх сім’ї, ті, чиї діти тут навчаються, розвивається їх бізнес, є інтерес у реалізації певних ініціатив (чи то очищення ставка і облаштування його берегів, чи то відновлення історичної легенди, чи то створення молодіжного театру). І тут важливо з’ясувати – хто дійсно може стати не формальним, а реальним учасником робочої групи? В одних громадах такими учасниками будуть представники с/г підприємств, які зацікавлені у збереженні працівників, які проживають в малих населених пунктах, в інших – громадські організації чи група педагогічних працівників, які спільно з дітьми та молоддю мають досвід реалізації грантових проєктів, ще в інших – ветеранська спільнота, яка зацікавлена у розвитку ветеранського спорту тощо. Якщо вдасться знайти й залучити таких людей на старті процесу, це дозволить перевірити реалістичність їх ідей, сформувати спільне бачення розвитку та закласти основу для майбутньої співпраці.

 

Проведення стратсесії з охорони здоров’я та соціального захисту у партнерській Краснопільській громаді проєкту RFA

 

Звичайно, що коло заінтересованих осіб, а відповідно і склад робочої групи, буде різнитись від громади до громади і залежатиме від особливостей розвитку конкретної громади.

Так, Козелецька громада Чернігівської області розпочала процес розроблення стратегії за підтримки проєкту «Відновлення для всіх» (RFA). Вже на етапі  створення робочої групи було сформовано мапу стейкхолдерів, що допомогло усвідомлено підійти до визначення складу її учасників. Активна розбудова громадою міжмуніципальних партнерств і ставка на взаємодію з сусідами дала розуміння, що такі партнери мають брати участь у формуванні стратегії громади та виробляти спільні пріоритети розвитку. Як результат – окрім традиційних учасників (представників бізнесу, ГО, депутатського корпусу, ОМС та комунальних підприємств), до складу робочої групи було залучено представників сусідніх громад – Остерської та Кіптівської сільських рад. Передумови для такої співпраці сформувалися ще раніше. Зокрема, на початку 2022 року була започаткована ініціатива щодо створення спільного туристичного проєкту «Місцями козацької слави», яка передбачала формування комплексного туристичного маршруту за участі кількох громад Чернігівської області, серед інших Козелецької й Остерської. Повномасштабна війна призупинила реалізацію цієї ініціативи. Разом з тим, співпраця між громадами має практичний характер і в іншій сфері. Так, медичні послуги мешканцям Остерської громади надають заклади та фахівці охорони здоров’я Козелецької громади, що створює основу для подальшого розвитку партнерства в медичній сфері.

Якісна оцінка потреб: чому важливо чути тих, кого зазвичай не чують

Чим точніше на етапі оцінки потреб визначені реальні потреби жителів громади, тим більш обґрунтованим буде сформований перелік проєктів і тим вищою буде ймовірність їх подальшого впровадження. Водночас на практиці оцінка потреб часто спирається на позиції обмеженого кола учасників – представників влади або найбільш активних мешканців, тоді як значна частина жителів громади залишається за межами цього процесу.

Йдеться передусім про групи жителів, які рідше беруть участь у публічних обговореннях або не мають достатніх можливостей бути почутими: люди старшого віку, молодь, люди з інвалідністю, ветерани та їх сім’ї, мешканці віддалених населених пунктів, внутрішньо переміщені особи інші. Саме їхні потреби часто залишаються “невидимими” у стратегічних документах, що згодом призводить до розриву між запланованими заходами і реальними очікуваннями громади.

Ігнорування цих груп має практичні наслідки: проєкти можуть не знаходити підтримки, не вирішувати ключових проблем або не досягати запланованого ефекту. Натомість врахування різних точок зору дозволяє не лише точніше визначити потреби, а й сформувати більш життєздатні та соціально прийнятні рішення.

Одним з ефективних інструментів є проведення поглиблених оцінок потреб в окремих секторах (найбільш важливих для громади) із подальшим  обговоренням з громадськістю та експертами результатів такого аналізу за напрямами. Це дає можливість перевірити, наскільки правильно ідентифіковані проблеми та чи відповідають запропоновані рішення реальним потребам. Тут можливим є використання різних форматів залучення: фокус-груп, опитувань, глибинних інтерв’ю, виїзних зустрічей у віддалених населених пунктах. Це дозволяє залучити до процесу тих, хто зазвичай не бере участі у формальних консультаціях чи стратегічних сесіях.

 

Проведення стратсесії з розвитку місцевої економіки у партнерській Краснопільській громаді проєкту RFA

 

Як зробити цілі та завдання стратегії  реалістичними

Саме результати такої оцінки потреб мають бути основою для формування цілей розвитку громади. Виходячи з логіки стратегічного планування, цілі – це не просто перелік напрямів діяльності, а опис тих змін, яких громада прагне досягти для своїх жителів. Тому якісно сформульована ціль має відповідати не на питання “що громада хоче робити”, а “що саме має змінитися внаслідок реалізації стратегії”. Так, наявність річки та історичних пам’яток може бути підставою говорити про туристичний потенціал громади, але цього недостатньо для автоматичного формулювання цілі щодо туризму, як вагомого сектору економіки. Спершу оцінка потреб має показати, у чому саме полягає проблема або можливість для громади: чи йдеться про відсутність місць для дозвілля жителів, занедбаність публічних просторів, потребу малого бізнесу в нових джерелах доходу, слабку впізнаваність громади або недостатнє використання культурної спадщини. Залежно від цього ціль може бути сформульована по-різному – не як абстрактний “розвиток туризму”, а як очікувана зміна для мешканців, економіки чи просторового розвитку громади.

Наступним кроком у стратегічному плануванні є не просто формування завдань, а їх пріоритезація і “приземлення” до рівня конкретних рішень. Тож як сформувати систему завдань, яка матиме високі шанси на впровадження?  Тут варто пройти кілька принципово важливих кроків.

1. Завдання також повинні народжуватися з реальної оцінки потреб, а не з типових формулювань, які “добре виглядають у стратегії”. Для прикладу, на етапі формування заходів з реалізації стратегії орган місцевого самоврядування пропонує створення ветеранського простору. Натомість під час оцінки потреб ветеранської спільноти з’ясовано, що основний запит ветеранів – створення доступу до  занять адаптивним спортом. Реалізація заходу, який не відповідає реальним потребам, не лише не дасть очікуваного ефекту, а й може призвести до низького рівня залученості та недовіри до стратегічних рішень.

Натомість там, де потреба чи потенціал підтверджені, – наприклад, проблема якості/доступності води в окремих населених пунктах, нестача середнього медичного персоналу / лікарів або обмежений доступ дітей віддалених населених пунктів до дошкільної освіти –  завдання стають більш конкретними й мають вищі шанси на реалізацію.

2. Кожне завдання слід розглядати через призму впровадження. На практиці дуже легко перевірити реалістичність завдань, давши відповідь на питання: 

• Чи можна це завдання реалізувати через конкретний набір проєктів чи кроків?
• Чи є в громаді інституція або суб’єкт (ОМС, комунальне підприємство, бізнес, ГО), які мають повноваження і спроможність це реалізувати?
• Які можливі джерела фінансування цієї ініціативи?
• Чи потребує проєкт співпраці з іншими громадами, бізнесом, донорами або галузевими інституціями?

У громадах, де такі питання ставляться одразу, частина ідей відпадає ще на етапі розроблення стратегічних документів. І це нормально.

3. Пріоритизація – від чого відмовитись. Найскладніший етап – це не сформулювати цілі й завдання, а обрати між ними. У більшості громад список потреб значно більший за можливості. І якщо стратегія намагається врахувати все, вона автоматично стає нереалістичною.

Тому пріоритизація – це не формальне ранжування, а управлінське рішення: що ми робимо в першу чергу, що відкладаємо, а від чого свідомо відмовляємось у цьому стратегічному періоді.

Практика показує, що саме тут часто виникає опір – адже кожна ідея має своїх прихильників. Та без цього кроку стратегія перетворюється на перелік намірів без реального фокуса.

4. Узгодження з пріоритетами вищих рівнів. Навіть добре сформульовані й пріоритезовані цілі та завдання можуть не реалізуватись, якщо вони “випадають” з системи фінансування.

Саме тому важливо розуміти:

• які напрями підтримуються на державному рівні;
• які пріоритети визначені на рівні області;
• під що реально можна залучити фінансування (публічні інвестиції, міжнародні програми, донори).

Наприклад, якщо на рівні держави акцент на енергоефективності або розвитку безпекової інфраструктури, громада, яка інтегрує ці напрями у свою стратегію, має значно більше шансів отримати підтримку.

Показники моніторингу як інструмент управління, а не звітності

Формування системи індикаторів моніторингу впровадження стратегії часто розглядається як виключно технічний етап заповнення певної таблиці. Натомість це один із ключових елементів, який визначає, чи зможе громада оцінювати реальне досягнення поставлених результатів. Індикатори мають формуватись не заради індикаторів, а таким чином, щоб їх вимірювання дозволяло відповісти на головне питання – чи призводить реалізація стратегії до тих змін, які були визначені як пріоритетні для розвитку громади.

Саме тому при їх підборі важливо враховувати кілька принципів.

По-перше, індикатори мають бути вимірюваними й підкріпленими доступними джерелами даних. Якщо громада не має або не може отримати необхідну інформацію (через статистику, адміністративні дані, опитування), такий показник не буде працювати в системі моніторингу.

По-друге, значення індикаторів повинні бути реалістичними. Завищені або формально встановлені цільові значення створюють ілюзію амбітності, але не дають можливості об’єктивно оцінити прогрес.

По-третє, індикатори мають відображати зміни, а не лише те, що зроблено. Наприклад, важливо не лише порахувати кількість реалізованих проєктів, а зрозуміти, чи покращився доступ до послуг, як жителі оцінюють зміни в громаді, чи змінилась якість життя в громаді абощо.

У цьому контексті важливо змінити сам підхід до моніторингу. Адже його мета – не просто зафіксувати досягнення чи недосягнення планових показників, а зрозуміти причини цих результатів і стати основою для управлінських рішень, а за потреби – і коригування стратегії.

Проєкт «Відновлення для всіх» системно підтримує громади у відновленні та плануванні розвитку, в тому числі у підготовці стратегічних документів та супроводження їх на етапі впровадження. Зокрема, 14 громад, серед яких були громади Харківської та Донецької областей, затвердили свої стратегії у 2025 році та вже розпочали процес їх реалізації. Початок 2026 року є тим проміжним етапом, коли можна здійснювати перше оцінювання змін на основі результатів моніторингу. Водночас практика впровадження стратегій у прифронтових громадах засвідчує, що навіть за умови врахування безпекових факторів під час розроблення стратегічних документів та визначення відповідних індикаторів, частину з них не вдається досягти. Причиною цього є не помилки у плануванні чи некоректність встановлених показників, а об’єктивна необхідність перерозподілу ресурсів громад в умовах загострення безпекової ситуації та наближення бойових дій.

Недосягнення індикатора не завжди означає помилку чи проблему. Воно може бути наслідком зовнішніх обставин (економічна ситуація, безпекові виклики), що зумовлюють зміну пріоритетів. Водночас навіть формальне досягнення показника не завжди свідчить про реальні зміни.

У Софіївській громаді Дніпропетровської області моніторинг впровадження стратегії (проведений на початку 2026 року) показав, що жителі громади досить низько оцінюють зміни у сфері соціального захисту, попри значні кроки, здійснені громадою в цьому напрямі. Глибший аналіз результатів моніторингу, зокрема, опитування мешканців, жителів громади) виявив ключову проблему – недостатньо ефективну комунікацію ОМС з мешканцями. Так, створення Центру стійкості – безбар’єрного простору для надання психосоціальної та соціальної підтримки – широко висвітлювалося на офіційному вебсайті та сторінках у соціальних мережах органу місцевого самоврядування як значне досягнення. Однак сама по собі інформація про відкриття Центру не сформувала у мешканців відчуття реальних змін у сфері соціального захисту. Людей цікавив не сам факт створення Центру, скільки практична його цінність – які послуги можна отримати, скільки це коштує, які документи потрібні, як працює Центр та чим він може бути корисним у повсякденному житті. Усвідомлення цього під час моніторингу дало можливість громаді скорегувати підхід до комунікації: перейти від просування самого факту створення закладу – до пояснення конкретних його послуг і переваг, які вони дають мешканцям.

 

Представники Софіївської громади під час навчання з управління проєктами, яке організував проєкт RFA для партнерських громад

 

У підсумку, доля стратегії визначається не на етапі її реалізації, а значно раніше – під час її розроблення. І саме від якості рішень на цьому етапі залежить, чи стане стратегія інструментом змін, чи залишиться лише документом “для полиці”.

 

Довідково:

Проєкт міжнародної технічної допомоги “Відновлення для всіх” (RFA) фінансується Урядом Канади та впроваджується компанією Alinea International.